今天我們推薦的這篇文章，以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”兩個維度勾畫出了不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜。

作者通過對索尼、亞馬遜、小米、阿里巴巴等企業(yè)案例的解讀，總結(jié)歸納出了新的理論觀點(diǎn)，并建議熊貓、蟻群、猛虎、狼群這四種不同類型的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)的變化動向，調(diào)整自身的優(yōu)勢組合，以此來適應(yīng)新型的商業(yè)生態(tài)圈大環(huán)境。

正文如下：

在新競爭環(huán)境下，我們提出“生態(tài)優(yōu)勢”的概念。

這里的“生態(tài)”指的是具有異質(zhì)性的企業(yè)、個人在相互依賴和互惠的基礎(chǔ)上形成的共生、互生、再生的價值循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅來源于內(nèi)部價值鏈活動的優(yōu)化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業(yè)組合商業(yè)生態(tài)圈元素，協(xié)調(diào)、優(yōu)化生態(tài)圈內(nèi)伙伴關(guān)系的能力。

與內(nèi)生的競爭優(yōu)勢相反，生態(tài)優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的是“外部關(guān)系”，不僅僅關(guān)注自身的價值鏈，還要重新定義和優(yōu)化價值網(wǎng)上的活動，管理好并不擁有的資源。(見下表)

競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是兩個平行的概念。從定義上比較，競爭優(yōu)勢主內(nèi)，生態(tài)優(yōu)勢主外，在各個維度上兩者都有本質(zhì)的區(qū)別;從影響企業(yè)利潤率的路徑來看，競爭優(yōu)勢直接影響的是競爭地位，生態(tài)優(yōu)勢則改變集體行動、并通過集體行動間接地優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)、改善競爭地位，分別從不同的路徑影響企業(yè)的利潤率水平。

由此可見，競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢不具有相互替代的作用，是解釋企業(yè)利潤率水平的不同維度。

我們以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”為兩個維度，可以勾畫出不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜(見下圖)。根據(jù)企業(yè)在圖譜中的不同位置，可以區(qū)分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”這四種類型。

企業(yè)優(yōu)勢全景圖

熊貓

在此矩陣的左下角是競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢都比較欠缺的企業(yè)，我們稱之為“熊貓”。自然界的大熊貓對環(huán)境的適應(yīng)能力很差，只能在自然保護(hù)區(qū)才能延續(xù)種群的生存。與此類似，熊貓型企業(yè)指的是那些自身的核心資源較弱、也無法調(diào)動和充分利用商業(yè)生態(tài)圈內(nèi)合作伙伴能力的企業(yè)，通常只能依靠低廉的勞動力成本、政策保護(hù)等因素模仿跟進(jìn)，求得生存。

例如，我們國家的很多產(chǎn)業(yè)園區(qū)、孵化器內(nèi)和享受壟斷地位的企業(yè)就屬于這種情況：它們的生存依賴較低的要素價格(有時候以犧牲環(huán)境為代價)、與相關(guān)方的特殊關(guān)系、或政策保護(hù)下的壟斷地位，還沒有真正建立起競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢。

未來隨著我國勞動力和原材料成本上升、市場趨于透明，準(zhǔn)入政策逐漸放開，對環(huán)境保護(hù)愈加重視，這些“保護(hù)罩”將不復(fù)存在，熊貓型企業(yè)就會不可避免地面臨殘酷的競爭。

猛虎

第二類企業(yè)在矩陣的左上角，我們稱其為“猛虎”。老虎兇猛異常，獨(dú)來獨(dú)往，是山林里當(dāng)仁不讓的王者。但如果在開闊地帶面對行動敏捷的群居獵物，單兵作戰(zhàn)的老虎勝算寥寥無幾。類比到企業(yè)，猛虎型企業(yè)指的是具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)突破，但是不善于接連外部資源和伙伴、生態(tài)圈優(yōu)化能力較弱的企業(yè)。如果猛虎型企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡主要由漸進(jìn)式創(chuàng)新來推動，那么它們的競爭地位很難受到撼動。

例如管理大師赫爾曼·西蒙曾經(jīng)對德國的一千多家“隱形冠軍”(即不是眾所周知的、營業(yè)額在一定范圍內(nèi)，但是為世界前三強(qiáng)或者某一大陸上名列第一的公司)進(jìn)行了研究，這些“隱形冠軍”大多定位小眾市場(如幕布、X光機(jī))、或生產(chǎn)中間產(chǎn)品(如軸承)、或單價低的產(chǎn)品(如：釘子、圖章)，主要依靠自身的力量不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，極少開展合作，但是多年來一直保持高速增長和超高的利潤。這與它們所在的產(chǎn)業(yè)長期保持穩(wěn)定是密不可分的。

但是，如果所在的產(chǎn)業(yè)在技術(shù)應(yīng)用、消費(fèi)需求等要素的影響下發(fā)生巨變，發(fā)展路徑被非連續(xù)創(chuàng)新(discontinuous innovation)所推動時，猛虎型企業(yè)就會面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。即使是行業(yè)中的明星企業(yè)也可能傾覆。

例如：索尼作為電子消費(fèi)品領(lǐng)域的領(lǐng)先者，推出的電子書閱讀器和MP3分別被亞馬遜的Kindle和蘋果的iPod打敗，很大的原因在于：在無線網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用普及的背景下，電子消費(fèi)品行業(yè)的價值不僅僅在于技術(shù)，還在于與內(nèi)容提供方的聯(lián)合，從而提供一體化(同時包括硬件、平臺、內(nèi)容)的解決方案。亞馬遜和蘋果公司抓住了機(jī)會，與電子書/音樂內(nèi)容提供商一起構(gòu)建了生態(tài)圈。索尼公司盡管硬件設(shè)計與工藝一流、核心競爭力強(qiáng)大，但是因?yàn)椴簧朴跇?gòu)建生態(tài)圈，不得不在競爭中甘拜下風(fēng)。

蟻群

矩陣的右下角是第三類企業(yè)“蟻群”。螞蟻的特點(diǎn)是雖然身軀弱小，但是有極強(qiáng)的協(xié)同組織能力，因此作為一個群體，蟻群的力量不容小覷。蟻群型企業(yè)也是如此：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強(qiáng)，但是它們對對產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態(tài)圈伙伴有強(qiáng)大的號召力，善于調(diào)動和利用外部資源為己所用。這樣，憑借生態(tài)優(yōu)勢，蟻群企業(yè)很有可能在復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境下超越以核心競爭力見長的猛虎型企業(yè)。

例如：亞馬遜在推出第一代電子書閱讀器Kindle的時候，硬件的性能和設(shè)計都差強(qiáng)人意;小米手機(jī)發(fā)布時，也只是對一些現(xiàn)有模塊的整合和系統(tǒng)的優(yōu)化，并沒有獨(dú)一無二的核心資源。但是憑借對用戶需求的理解和業(yè)內(nèi)資源的組合，亞馬遜和小米以生態(tài)圈取勝，產(chǎn)生了很大的影響。

但是，必須看到的是：生態(tài)優(yōu)勢只是企業(yè)優(yōu)勢的一個方面，無法取代核心競爭力帶來的競爭優(yōu)勢。當(dāng)受到新技術(shù)的影響，產(chǎn)業(yè)融合、跨界合作變得頻繁(也就是生態(tài)圈變得重要時)時，蟻群型企業(yè)很可能憑借生態(tài)優(yōu)勢在與猛虎型企業(yè)的競爭中占得上峰，但是這只是暫時的。

長期來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化是間歇性的，在相對穩(wěn)定的階段主要還是依靠核心競爭力。

另外，當(dāng)打盹的“老虎”蘇醒過來，著力構(gòu)建生態(tài)圈時，也會給蟻群型企業(yè)帶來很大的競爭壓力。小米手機(jī)雖然擅長構(gòu)建生態(tài)圈，但是多年來一直沒有建立起自身的核心競爭力。最近它受到了來自華為等傳統(tǒng)明星企業(yè)的挑戰(zhàn)，業(yè)績不如預(yù)期，質(zhì)疑小米的聲音也越來越多。

可見，即使生態(tài)圈再完美，也不能放棄核心競爭力的培養(yǎng)，否則很可能是曇花一現(xiàn)。

狼群

矩陣的的右上角是“狼群”。狼的速度、耐力都很出眾，難能可貴的是協(xié)作能力也極佳。這就使它們具有極強(qiáng)的適應(yīng)能力：山地、林區(qū)、草原、荒漠、半沙漠以至凍原，都有狼群出沒。對應(yīng)到企業(yè)，狼群型企業(yè)指的是同時具備競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)。

今天異常動蕩、不確定、復(fù)雜、模糊的環(huán)境越來越要求企業(yè)具有“狼群”的特征。

亞馬遜推出第一代Kindle時設(shè)計和性能都不如索尼閱讀器，飽受詬病，但是之后其性能不斷提升，先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等創(chuàng)新產(chǎn)品，其極簡主義的設(shè)計也備受外界好評，這說明亞馬遜從根本上加強(qiáng)鞏固了競爭優(yōu)勢。其實(shí)在第一代Kindle大獲成功后，美國最大的書籍零售商巴諾書店就效仿推出了自己的閱讀器Nook，蘋果公司也發(fā)布了iPad和配套的電子書市場，直擊亞馬遜。它們都有備而來。但是這些后來者無一能夠撼動Kindle的領(lǐng)導(dǎo)地位，這與亞馬遜不斷鞏固自身的核心競爭力、構(gòu)筑防護(hù)高地密不可分。

電子消費(fèi)品行業(yè)背景具有典型的高度競爭、復(fù)雜模糊動蕩和不確定性高的特征，要求企業(yè)同時具備生態(tài)優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢。亞馬遜正是因?yàn)榫邆渖鷳B(tài)優(yōu)勢，才能在與索尼的競爭中取得勝利;也正是因?yàn)檠杆倥囵B(yǎng)起了競爭優(yōu)勢，才能在之后與巴諾書店和蘋果公司等巨頭企業(yè)的競爭中立于不敗之地。

這個圖譜要表達(dá)的一個重要含義是：未來優(yōu)勢的來源可能來自內(nèi)部，也可能是外部，是競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢的組合。每一個企業(yè)都可以根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢全景圖來評估自己在圖譜上所處的位置。有的企業(yè)(落在虛線以下、矩陣的右下角)用外部資源來彌補(bǔ)內(nèi)部資源能力的不足，有的企業(yè)(落在虛線以上，矩陣的左上角)則用內(nèi)部資源能力來彌補(bǔ)外部連接的不足。

該圖譜并不意在比較熊貓、猛虎、蟻群和狼群型企業(yè)的優(yōu)劣，在許多情況下不同類型的企業(yè)(由于所處環(huán)境不同)并不具有可比性。其實(shí)，無論是熊貓、蟻群、猛虎還是狼群，只要與行業(yè)的競爭環(huán)境相匹配，都可以生存和發(fā)展。

但是我們必須看到兩點(diǎn)：

第一，企業(yè)的優(yōu)勢矩陣能否幫助其獲得更高的利潤，與所處的環(huán)境密不可分。

當(dāng)競爭激烈、但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、漸進(jìn)發(fā)展時，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢更為重要;當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時，基于集體行動的生態(tài)優(yōu)勢更為重要;當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境同時具有高強(qiáng)度競爭和結(jié)構(gòu)性變化時，則競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢缺一不可。

第二，如果我們來看產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化大趨勢的話，可以肯定的是：在政策、技術(shù)等因素的推動下，適合熊貓的“珍惜動物保護(hù)區(qū)”(穩(wěn)定的環(huán)境)將會越來越少。

企業(yè)間的競爭會越來越激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化也會越來越頻繁。不同行業(yè)在經(jīng)歷這一過程時可能會有先后急緩之分，但是這仍然是大勢所趨。企業(yè)要審時度勢，基于對未來業(yè)務(wù)環(huán)境的判斷未雨綢繆，及時調(diào)整和更新自身的優(yōu)勢組合。

增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢的路徑

競爭環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)在優(yōu)勢矩陣上的位置也不是一成不變的。在PC時代，微軟無論是自身的競爭優(yōu)勢，還是建立在與Intel及眾多軟件開發(fā)商、硬件生產(chǎn)商、渠道商關(guān)系基礎(chǔ)之上生態(tài)優(yōu)勢，都被奉為經(jīng)典。但是進(jìn)入移動時代后，由于缺乏相應(yīng)的布局，微軟的生態(tài)優(yōu)勢逐漸喪失，一度危機(jī)四伏。但是憑借windows 10、Surface Pro等一系列產(chǎn)品的推出和對移動端的重視，微軟正在努力重回狼群的行列?？梢?，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢組合是動態(tài)變化的。

而這樣的動態(tài)變化是有規(guī)律可循的。讓我們回到“企業(yè)優(yōu)勢全景圖”上來進(jìn)行剖析。

1.當(dāng)企業(yè)處于左上角，具有“猛虎”的特征時，相對于缺乏核心競力的“熊貓”，能夠更有效地構(gòu)建生態(tài)圈。

這是因?yàn)椋汉诵母偁幜κ翘栒偕鷳B(tài)圈伙伴、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)。一旦喪失了這一基礎(chǔ)，企業(yè)也就喪失了在生態(tài)圈里的立足點(diǎn)。試想一個平庸的企業(yè)如何能吸引到最優(yōu)秀的伙伴、協(xié)調(diào)和調(diào)動生態(tài)圈伙伴的資源呢?在短期內(nèi)或許可以——這需要企業(yè)領(lǐng)袖具有出眾的個人魅力和資源組織能力。但長期來看，高質(zhì)量的合作伙伴遲早會轉(zhuǎn)向更有實(shí)力的企業(yè)、拋棄沒有核心能力的參與者。

上世紀(jì)80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、Intel等一眾企業(yè)，以開放的姿態(tài)成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機(jī)生態(tài)圈，并借此打敗了當(dāng)時的競爭對手蘋果計算機(jī)。但是之后隨著IBM進(jìn)一步開放硬件標(biāo)準(zhǔn)，自己卻無法保持在硬件制造上的資源獨(dú)占性，IBM將核心競爭力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán)。PC兼容機(jī)市場也逐漸演變成了以Windows和Intel(被稱為Wintel)為核心的生態(tài)圈。今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務(wù)商圍繞在其周圍，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計上的實(shí)力密不可分。所以說，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢是撬動生態(tài)優(yōu)勢的支點(diǎn)。

2.當(dāng)企業(yè)處于右下角，具有“蟻群”的特征時，相對于缺乏生態(tài)優(yōu)勢的“熊貓”，也可以更充分地利用生態(tài)圈的力量發(fā)展競爭優(yōu)勢。

這是因?yàn)椋荷鷳B(tài)圈為企業(yè)提供了豐富的外部資源庫，從中可以有選擇地汲取有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的資源發(fā)展成為核心競爭力。

例如對于阿里巴巴來說，圍繞其電子商務(wù)平臺，支付工具、通訊工具、O2O和其他衍生服務(wù)等形成了功能豐富的生態(tài)圈。而這些反過來又幫助阿里獲得更多數(shù)據(jù)，對用戶有更精準(zhǔn)、深度的了解，鞏固了其核心能力。蘋果公司的硬件、系統(tǒng)、應(yīng)用生態(tài)圈極具吸引力，幫助其建立了堅實(shí)的用戶基礎(chǔ)，由此又衍生出蘋果支付(Apple Pay)業(yè)務(wù)，進(jìn)入金融領(lǐng)域，成為又一個潛在核心競爭力的增長點(diǎn)。由此可見，生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的來源。

競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是相輔相成的：競爭優(yōu)勢是維系生態(tài)優(yōu)勢的基礎(chǔ);生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。

無論是先發(fā)展競爭優(yōu)勢，再借助其力量撬動生態(tài)優(yōu)勢，還是先發(fā)展生態(tài)優(yōu)勢，再借助其資源建立競爭優(yōu)勢，都是殊途同歸。但是路徑的選擇與產(chǎn)業(yè)環(huán)境息息相關(guān)：當(dāng)競爭環(huán)境異常激烈時，競爭優(yōu)勢的緊迫性會尤其地高;當(dāng)產(chǎn)業(yè)融合與跨界合作興起時，生態(tài)優(yōu)勢的重要性會特別明顯。

聰明的企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注產(chǎn)業(yè)的變化動向，調(diào)整自身的優(yōu)勢組合。

在這一過程中，如果善于利用競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢相互促進(jìn)的關(guān)系，形成良性循環(huán)，可以事半功倍，更快地到達(dá)終點(diǎn)。

(本文內(nèi)容節(jié)選自廖建文、崔之瑜《新競爭環(huán)境下的生態(tài)優(yōu)勢》，原文首發(fā)于《哈佛商業(yè)評論》中文版2016年7月刊，由長江商學(xué)院授權(quán)界面新聞轉(zhuǎn)載。)

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